кейс для тренинга «Мониторинг результативности персонала: организация, критерии, содержание»

Цель – сформировать у руководителя подход к предъявлению требований к сотрудникам и навыки эффективной оценки их деятельности
Контекстуальная метафора -  Рыцари Круглого Стола

Содержание кейса

1.      Преамбула: позиционирование контекстуальной метафоры «Рыцари Круглого Стола»
2.      Методический пакет учебного блока
3.      Тестовые задания
4.      Методический пакет игрового блока
5.      Материал для «папки участника»
6.      Перечень оборудования

ПРЕАМБУЛА

Руководитель команды тренеров обращается ко всем участникам семинара на общем собрании
Господа!
Кто-то считает, что бизнес – это война. Действительно, жесткие условия современного российского бизнеса требуют подчас настоящих военных действий. Но есть и другое мнение, согласно которому, бизнес – это игра. И выигрывает тот, кто прозорливее и грамотнее, кто умеет «держать паузу» и «выбирать момент», кто может тонко распознавать природу человека и умело использовать человеческие ресурсы.
Говорят, что базовая игра для тренировки управленческих навыков – это шахматы. Но жизнь не стоит на месте, появляются новые игры, тренирующие и совершенствующие искусство руководителя.
Современный бизнесмен и руководитель активно задействует собственные ресурсы логического мышления и анализа. За это в большей степени ответственно левое полушарие нашего головного мозга. Такого рода деятельность требует больших энергетических затрат. Мы предлагаем вам инструмент для подключения к бизнес процессу ресурсов правого полушария головного мозга. Наше правое полушарие ответственно за образное мышление, интуицию, творческие неординарные проявления нашей личности.
Активное и гармоничное использование ресурсов правого и левого полушарий  сделает вашу работу более продуктивной, и главное – творческой, интересной, захватывающей.
Мы не уводим вас от бизнес реальности в раннее средневековье, мы просто заимствуем образный ряд старинных легенд. Это поможет вам абстрагироваться от непростых ситуаций, связанных с вашей работой  и привлечь новые возможности для принятия решений.
Руководители, лидеры, вожди, монархи разных времен сталкивались с похожими трудными ситуациями и создавали Сокровищницу Управленческих Решений. Каждый день вы тоже пополняете эту Сокровищницу. Наш учебный процесс, наша игра – повод задуматься над этим, совершенствуя свое мастерство лидера. Мудрецы говорят, что доблестный и мудрый Король Артур есть внутри каждого, кто живет активной жизнью и стремится  занять лидирующее положение.
Среди лидеров, сильных людей идет постоянное состязание – жизнь, бизнес реальность каждый день выбирает лучшего. То же самое происходило и при дворе Короля Артура. Итак… представьте себе легендарный Камелот…
Король Артур прошел свой доблестный путь рыцаря и монарха, он стар и  мудр, он знает цену безрассудству и хитрости, смелости и дальновидности. Он знает, что человеческая природа непроста и переменчива; он знает, что монарх всегда должен быть начеку. Король понимает, что высшее достоинство государя – уметь окружить себя людьми талантливыми и честными и научиться доверять им. Поэтому Король Артур создал традицию обсуждения важнейших государственных дел за Круглым столом.
Круглый стол объединял Избранных – достойнейших рыцарей своего времени. Но время шло, король и его рыцари состарились. И тогда было принято решение передать традицию Круглого стола молодым рыцарям.
С этого момента каждый из вас объявляется рыцарем, соискателем места за легендарным Круглым столом Избранных.
Вашим командам предстоит найти пять великих артефактов и научиться пользоваться их силой. Чтобы это произошло, нужно пройти ряд испытаний, которые начинаются прямо сейчас.
В пути, о рыцари, вас будем сопровождать мы, доверенные лица Короля Артура. Каждый ваш день будет начинаться с загадки. Разгадаете ее – и вам откроется тайна Круглого Стола.
Итак, в Путь!

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПАКЕТ УЧЕБНОГО БЛОКА

1. Знакомство
Тренер: Приветствую вас, досточтимые рыцари. Я  - доверенное лицо легендарного Короля Артура. Меня зовут… (представление). Прошу представиться вас. Здесь это принято делать так. Каждому из вас нужно встать, поклониться всему собранию и сказать: «Сэр, ваше имя, к вашим услугам!»
2. Разминка
Команда разделяется на три группы. Тренер раздает каждой группе свою часть загадки. Время обсуждения 3 минуты. Через 3 минуты команда образует общий круг. Задача участников на основе отгаданных ими загадок назвать имя артефакта Короля Артура. Время общего обсуждения 2 минуты. Если команда «зависает» тренер может тонко помогать им в разгадывании загадки.
В этом кейсе содержится загадка о зеркале.
Первый информационный блок: позиционирование проблемы через легенду об артефакте
Тренер открывает участникам карточку с изображением зеркала.
«Вы проявили догадливость и отгадали первую загадку о волшебном предмете Короля Артура. Как вы думаете, что дает это зеркало? за что его так ценил Король Артур? Почему многие вожди засылали своих людей, чтобы похитить его? Почему сильные мира сего стремились обладать им?
Да, вы правы, это зеркало непростое. Оно дает Силу Прозорливости, умение тонко распознавать человеческую природу.
Король знал, что его первая задача – окружить себя достойными людьми, распознать сильные стороны своих соратников и поданных, и грамотно сформулировать требования к ним. Он считал, что нет бездарных слуг, есть неправильное распределение обязанностей. Каждый при его дворе знал, что от него требуется и умел оценить свою работу.
Да, Король был мудр. Он знал что и как требовать со своих слуг и верно оценивал их работу. Вы думаете он сразу этому научился? Конечно, нет! Вначале он доверял своим глазам и своему горячему уму. Он всем давал шанс проявить себя, но потом легко казнил, как ему казалось, нерадивых слуг и рыцарей. Можете себе представить, в каком страхе жил его двор. Сколько интриг велось чтобы стать его фаворитом. Но никто не знал, как изменится настроение монарха в следующую минуту, и что король потребует от своих приближенных.
Надо сказать, что и сам молодой Артур чувствовал себя прескверно. Часто он в отчаянии крича: «Меня окружают глупцы и ослы! Никому нельзя доверить важное дело!».
Наконец, король обратился к Мерлину, великому волшебнику и его наставнику. Мерлин долго смотрел в глаза юному монарху, будто стремясь найти в них отражение собственной мудрости, а потом сказал: «О, мой король, еще пройдет много лет, прежде чем ты научишься тонко распознавать человеческую природу самостоятельно. Государство ждать не может! Поэтому я передаю тебе сокровище – Волшебное Зеркало. В его отражении ты увидишь истинное лицо человека. Так ты сможешь отдалить от себя лжеца и глупца. В зеркале отразятся таланты человека. Так ты сможешь верно подобрать для него работу в королевстве. Также – в зеркале отразится образ результата того дела, которым ты увлечен. Так ты поймешь, что нужно для успеха, какие качества людей должны раскрыться в нем. Успокой свой ум и сердце и правь мудро. Постепенно ты научишься обходиться без зеркала, и передашь его своим наследникам!»
Так Артур получил волшебное зеркало. Сегодня и вы узнали о нем. Но прежде чем мы воспользуемся его силой, нужно пройти испытание.
3. Первая игра: провокационная, проблематизирующая
1-я часть игры: презентация.
Инструкция. Прошу вас разделиться на три группы. У каждой группы есть 2 минуты на то чтобы подготовить рассказ-презентацию о своей группе. Помните, вы находитесь в благороднейшем собрании, поэтому должны выставить себя с самой лучшей стороны. Через 2 минуты вы по очереди представите свои группы. На презентацию у вас будет ровно 30 секунд.
2-я часть игры: «Правдивое зеркало»
Инструкция: О, рыцари, каждая группа сейчас станет «правдивым зеркалом». Да, вы слышали, как представляли себя другие две команды. Но правду ли они о себе сказали? Волшебное зеркало отражает истину. У вас есть 3 минуты на то, чтобы подготовить рассказ о правдивом отражении каждой команды, естественно, исключая свою команду. Пришло время, рыцари, узнать правду! На рассказ о правдивом отражении каждой команды у вас будет по 45 секунд.
3-я часть игры: обсуждение
Вопросы для обсуждения:
      оцените, насколько зеркала оказались правдивыми, на сколько процентов вы согласны с правдой?
      в чем зеркала оказались правдивы?
      в чем зеркала оказались «кривыми»?
Выводы
Нередко мы искажаем информацию и о себе и о других, как будто смотрим в кривое зеркало. Кривое зеркало искажает информацию о людях, мешает грамотно сформулировать цели и требования к выполнению задачи. С этой проблемой столкнулся не только Король Артур. С этой проблемой сталкивается каждый руководитель.
4. Второй информационный блок, содержательный
«Мониторинг результативности персонала: организация, критерии, содержание»
Один из самых животрепещущих вопросов любого сотрудника: как меня оценит руководитель? А что руководитель? Бывает, что он предъявляет требования исходя из собственного настроения. Некоторые руководители вообще не вдаются в подробности дела – «тебе поручено, иди и выполняй!» Но сотрудник, помня расхожее правило «инициатива наказуема» создает видимость работы, ожидая конкретных инструкций начальника.
Итак, нам нужно «правдивое зеркало». Если наше волшебное зеркало перенести из Камелота в бизнес реальность – мы будем иметь МОНИТОРИНГ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА (МРП)
Понятие и содержание МРП
МРП – это постоянно действующая система тестовых и информационно-аналитических мероприятий. Главное назначение МРП заключается в создании объективной основы для личного и профессионального развития персонала.
Основные требования к персоналу, или что сотрудники ДОЛЖНЫ?
1.      достигать заданного результата в установленный срок;
2.      удерживать стабильный уровень качества выполняемых работ;
3.      эффективно использовать привлекаемые ресурсы;
4.      стабильно работать на удержание и расширение занимаемого организацией сектора рынка, поддерживать рейтинг бренда на фоне основных конкурентов
5.      обеспечивать конструктивный климат в коллективе
На основании этих требований можно оценить:
-         результативность персонала, в целом, за истекший период
-         результативность каждого сотрудника, или сотрудника, проходящего текущую аттестацию
Мониторинг годовых значений этих показателей формирует необходимую информационную базу для статистического анализа. Если годовой прирост по указанным показателям по отношению к предшествующим периодам принимает устойчивые отрицательные значения, то персонал работает неэффективно. Необходим экстренный анализ вероятных причин и принятие неотложных мер по «выправлению» ситуации.
Отметим необходимость ЧЕТКОЙ СИСТЕМАТИЧНОСТИ слежения за этими показателями. Важно графически выстраивать характер их движения по календарным периодам и постоянно контролировать изменения. Это основная характеристика системного мониторинга. Эпизодические оценки не являются мониторингом и могут принести существенный вред.
Периодичность мониторинга устанавливается для каждого показателя отдельно (от одного месяца до полугода в зависимости от специфики деятельности.
Результативность работы персонала – это качественное решение коллективом поставленных задач. Чтобы проанализировать результативность персонала, в целом, руководитель оценивает каждый критерий по 10-балльной шкале.
-         низкие оценки 0-2 балла, соответствуют низкому уровню результативности по определенному показателю
-         средние оценки 3-5 баллов, соответствуют среднему уровню результативности по определенному показателю
-         оценки выше среднего 6-8 баллов соответствуют достаточно высокому уровню результативности по определенному показателю
-         высокие оценки 9-10 баллов соответствуют высокому уровню результативности по определенному показателю


Программа общего мониторинга результативности персонала
(оценка результативности персонала, целом, за истекший период)
Показатель мониторинга
Вопросы для размышления
Оценка в баллах
1. Общая результативность
-         Достигнут ли заданный результат в установленные сроки?
-         В какой степени удалось приблизиться к результату?
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
2. Уровень качества выполняемых работ
-         Насколько качественно работал персонал?
-         Не наблюдалась ли общая тенденция «гонки за результатом» в ущерб качеству работы?
-         Приходилось ли руководителю проводить среди сотрудников специальную целенаправленную работу, направленную на повышение качества? Повлияла ли такая работа на общее состояние качества работы?
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
3. Эффективность использования привлекаемых ресурсов
-         Насколько эффективно персонал использовал привлекаемые ресурсы (материальные, организационные, человеческие, консультационные)?
-         Можно ли было использовать ресурсы более эффективно? Если да, то в чем конкретно?
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
4. Поддержка бренда
-         Какова степень лояльности сотрудников по отношению  к организации?
-         Насколько стабильно работал персонал на удержание и расширение занимаемого сектора рынка?
-         Стремятся ли сотрудники активно популяризировать бренд организации?
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
5. Климат в коллективе
-         Стремятся ли сотрудники к конструктивному взаимодействию между собой?
-         Часто ли в коллективе возникали конфликты? Насколько успешно они разрешались?
-         Можно ли назвать стиль взаимодействия между сотрудниками «конструктивным»? способствует ли он повышению общей результативности?
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
Общий балл
Максимум – 50 баллов
до 12 баллов – низкая результативность
13-25 баллов – средняя результативность
26-38 баллов – достаточно высокая результативность
39-50 баллов – высокая результативность
При низкой и средней результативности необходимо особо тщательно проанализировать «проблемные зоны» – показатели с наиболее низкими оценками, и продумать комплекс мероприятий по повышению результативности. Это – зона ближайшего развития результативности персонала.
Мониторинг личной результативности сотрудника (МЛР) может осуществляться по этим же пяти показателям (вариант А), а также более дифференцированно (вариант Б). МЛР позволит гибко и тонко подойти к системе вознаграждения и штрафования. Главное, что показатели  - прозрачны, сотрудники знают, какие требования к ним предъявляются.
Программа мониторинга личной результативности сотрудника
(Общий вариант А)
Форма заполняется руководителем и сотрудником (как самооценка собственной деятельности)
Показатель мониторинга
Вопросы для размышления
Оценка в баллах
1. Общая результативность
-         Достиг ли сотрудник заданный результат в установленные сроки?
-         В какой степени ему удалось приблизиться к результату?
-         Смог ли он самостоятельно спланировать работу по достижению результата, или ему постоянно требовалась помощь?
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
2. Уровень качества выполняемых работ
-         Насколько качественно работал сотрудник?
-         Не гнался ли он за результатом в ущерб качеству работы?
-         Насколько ответственно относится сотрудник к работе? Он самостоятельно следит за качеством, или ему неизменно требуется контроль?
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
3. Эффективность использования привлекаемых ресурсов
-         Насколько эффективно сотрудник использовал в совей работе привлекаемые ресурсы (материальные, организационные, человеческие, консультационные)?
-         Можно ли было использовать ресурсы более эффективно? Если да, то в чем конкретно?
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
4. Поддержка бренда
-         Какова степень лояльности сотрудника по отношению  к организации?
-         Каков индивидуальный вклад данного сотрудника в дело удержания и расширения занимаемого сектора рынка?
-         Проявлял ли сотрудник активное стремление и инициативу в популяризации бренда организации?
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
5. Климат в коллективе
-         Стремился ли сотрудник к конструктивному взаимодействию с другими?
-         Являлся ли данный сотрудник инициатором, участником или причиной конфликта в коллективе? Стремится ли данный сотрудник к конструктивному разрешению конфликта?
-         Можно ли назвать стиль взаимодействия данного сотрудника «конструктивным»? способствует ли он повышению общей результативности работы  коллектива?
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
Общий балл
Максимум – 50 баллов
до 12 баллов – низкая результативность
13-25 баллов – средняя результативность
26-38 баллов – достаточно высокая результативность
39-50 баллов – высокая результативность
Руководителю важно сравнить собственную оценку сотрудника с его личной оценкой. Если будет выявлены существенные расхождения в оценке, необходимо проанализировать их причины.
При выявлении низкой или средней результативности сотрудника, необходимо сформировать совместно с ним программу проработки «проблемных зон» – показателей с минимальными оценками.
Программа мониторинга личной результативности сотрудника
(дифференцированный вариант Б)
Данный вариант может проводится дополнительно к варианту А. С другой стороны, руководитель может выбрать только этот вариант мониторинга. В этом варианте мониторинг проводит также руководитель и сотрудник (самооценка).
Показатели МЛР варианта Б:
1.      Уровень коммуникативной компетентности сотрудника
2.      Уровень профессионализма сотрудника
3.      Уровень ответственности сотрудника
4.      Уровень креативности сотрудника
Внутри каждого показателя имеется по три критерия, более глубоко раскрывающих его смысл:
1.      Уровень коммуникативной компетентности
q       Характер поведения во время групповых дискуссий
q       Культура межличностной коммуникации
q       Умение строить «конструктивный конфликт»
2.      Уровень профессионализма
q       Профессиональное знание предмета основной деятельности
q       Умение спланировать собственную деятельность
q       Результативность
3.      Уровень ответственности
q       Уровень исполнительской ответственности
q       Уровень ответственности по отношению к корпоративным ценностям
q       Уровень ответственности за собственную «зону ответственности», которую ему поручил руководитель
4.      Уровень креативности
q       Способность к инновациям, нестандартным решениям
q       Гибкость, приспособляемость к изменяющимся требованиям внешней среды
q       Конструктивная инициативность
Каждый из показателей оценивается по 10-балльной шкале, результаты мониторинга заносятся в сводную таблицу.
Для того чтобы оценка была объективной, нами специально разработана методика проведения МЛР Варианта Б. Описание методики полезно размножить и раздать всем сотрудникам для того чтобы:
-         сотрудник понимал требования к нему;
-         каждый сотрудник мог оперативно произвести самооценку личной результативности и при необходимости внести коррективы в собственную деятельность;
-         каждый сотрудник в установленные сроки текущего МЛР мог провести самооценку собственной деятельности и сдать результаты руководителю.
Методика проведения МЛР вариант Б
Инструкция. Мониторинг Вашей личной эффективности проводится с целью более глубокого понимания Вашей деятельности и Вашего вклада в общую работу. Результаты мониторинга позволят комплексно взглянуть на Вашу деятельность в целом и, при необходимости, Вы сможете внести в нее необходимые коррективы.
Для оценки предусмотрены четыре шкалы, в каждую из которых входит по три показателя, отражающие определенные качества, способности, умения. Вам предстоит оценить каждый показатель по 10-балльной шкале в соответствии с тем, в какой степени, как Вам кажется, у Вас развито или проявляется данное качество, способность, умение.
Используя текст описания шкал и показателей Вы сможете честно и объективно оценить у себя текущее состояние выделенных качеств и занести результаты мониторинга в приведенный ниже «Протокол мониторинга личной результативности»
Протокол мониторинга личной эффективности
Фамилия, имя, отчество заполняющего ______________________________________
Дата мониторинга личной результативности  ___________________________
Шкала оценки и показатели
Балл
Средний балл по шкале (минимум 1, максимум 10)
I.                     Уровень коммуникативной компетентности
1.1. Характер поведения во время групповых дискуссий
1.2. Культура межличностной коммуникации
1.3. Умение строить «конструктивный конфликт»
II.                   Уровень профессионализма
2.1. Профессиональное знание предмета основной деятельности
2.2. Умение спланировать собственную деятельность
2.3. Результативность
III.                  Уровень ответственности
3.1. Уровень исполнительской ответственности
3.2. Уровень ответственности по отношению к корпоративным ценностям
3.3. Уровень ответственности за собственную «зону ответственности», которую поручил руководитель
IV.               Уровень креативности
4.1. Способность к инновациям, нестандартным решениям
4.2. Гибкость, приспособляемость к изменяющимся требованиям внешней среды
4.3. Конструктивная инициативность
Описание шкал и показателей
1. Уровень коммуникативной компетентности
Под коммуникативной компетентностью понимается совокупность способностей, знаний и умений, необходимых для эффективного взаимодействия в коллективе. Высокий уровень коммуникативной компетентности позволяет человеку:
-         избегать конфликтных ситуаций,
-         грамотно и конструктивно разрешать конфликты,
-         внимательно слушать и слышать партнера,
-         регулировать собственные эмоции, возникающие в процессе взаимодействия;
-         обеспечивать высокую культуру и этику взаимоотношений;
-         аргументировано излагать собственную точку зрения;
-         формулировать контраргументы в защиту своей позиции;
-         цивилизованно влиять на партнера, противостоять манипулированию.
Для определения текущего уровня коммуникативной компетентности выделены три ситуации:
q       ситуация групповой дискуссии, обсуждения в команде
q       ситуация межличностного взаимодействия
q       ситуация конструктивного конфликта
Стиль, характер, особенности поведения и восприятия данных ситуаций Вам предстоит оценить по 10-балльной шкале.
1.1. Характер поведения во время групповых дискуссий
Групповая дискуссия является важным средством взаимодействия, обмена мнениями между членами коллектива. Поэтому особенности поведения в процессе групповых дискуссий является важным показателем уровня коммуникативной культуры. Для того чтобы оценить данный показатель по 10-балльной шкале, Вам важно честно и объективно ответить на следующие вопросы:
-         Насколько Вы активно принимаете участие в групповом обсуждении?
-         Доступно ли Вы формулируете свои мысли для других? Не приходится ли им часто Вас переспрашивать, что Вы имели в виду?
-         Насколько хорошо Вы умеете слушать и слышать то, что говорят другие? Всегда ли Вы понимаете, что они имеют в виду, высказывая свое мнение?
-         Легко ли Вы идете на компромисс, чтобы прийти к общему решению?
-         Насколько четко Вы следуете общей линии обсуждения? Не отвлекаетесь ли Вы на посторонние ассоциации, примеры, проблемы, «отклоняя» команду от линии обсуждения?
Для того чтобы Вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.
Балл
Критерии оценки
1-2
Эти баллы можно поставить, если Вы во время групповых дискуссий неизменно отвлекаетесь на посторонние мысли, отстранены от общего хода обсуждения. Когда Вы говорите, другим сложно понять, что Вы имеете в виду, они постоянно Вас переспрашивают, что Вы хотите сказать. Вы неизменно недослушиваете то, что говорят другие, постоянно перебиваете их, навязываете свою точку зрения. Если Вас спрашивают, в чем заключалась суть идей и предложений, Вы не можете ответить, потому что не услышали и не поняли других. Вы чрезвычайно неохотно, болезненно идете на компромисс, у Вас при этом портиться настроение. Компромисс Вы расцениваете как личную обиду, вызов непосредственно Вам. Кроме того, Вы, возможно, замечали за собой склонность постоянно отвлекать других собственными проблемами, рассуждениями, неуместными ассоциациями и примерами.
3-4
Эти баллы Вы можете поставить, если во время групповых дискуссий Вы ведете себя достаточно отстранено, пассивно. Вы не стремитесь озвучить свое мнение, может быть, в силу того, что опасаетесь быть непонятым; или в силу природной скромности; или оттого, что считаете, что Вас все равно не поймут. Часто Вам кажется, что команда обсуждает совсем не то, что следовало, это может Вас раздражать, но Вы не хотите «встревать» и быть «козлом отпущения». Вы недостаточно доступно формулируете свои мысли, нередко Вас не понимают и часто переспрашивают, что Вы имели в виду. Вы замечаете, что Вам непросто слушать другого, долго удерживать внимание, следовать логике другого, фиксировать суть его идей. Вы часто не понимаете суть предложений других, нередко искажаете информацию на основе собственных представлений. Вам трудно даются компромиссы. Вы долго переживаете, если пришлось пойти на компромисс, Вам кажется, что Вас не поняли, и из-за этого потеряли нечто важное. Нередко во время групповой дискуссии у Вас возникает интересная, на Ваш взгляд ассоциация, пример и Вы обязательно делитесь этим с коллегами. При этом, Вы стали замечать, что они не разделяют Вашего энтузиазма и дают Вам понять, что Ваши высказывания, примеры «не к месту».
5-6
Эти баллы Вы можете поставить, если во время группового обсуждения обычно чувствуете себя достаточно вовлеченным, заинтересованным. Однако Вы не спешите себя активно проявлять, предпочитая слушать то, что говорят другие. Вы стремитесь как можно доступнее, понятнее для других формулировать свои мысли, однако у вас это не всегда получается. Иногда у Вас возникает «чувство, как у собаки»: она все знает, понимает, только сказать не может. Нередко Вам не хватает «правильных слов», чтобы доступно и понятно сформулировать свои мысли. Однако члены команды все равно понимают Вас, чаще всего благодаря невербальным сигналам (жестам, мимике). Вы стараетесь внимательно слушать и слышать то, что говорят другие. Однако это не всегда Вам дается легко: где-то Вы отвлекаетесь на собственные эмоции или ассоциации. Компромисс Вам дается недостаточно легко. Вы некоторое время после обсуждения переживаете, Вам кажется, что Вы не все сказали, что хотели.
7-8
Эти баллы Вы можете поставить себе, если во время групповых обсуждений ведете себя активно и конструктивно. Вы стараетесь доступно для других формулировать собственные мысли, чувствуете, что Вас слушают и понимают. Вам достаточно легко слушать и слышать суть предложений, идей Ваших коллег. Если ради общего дела требуется компромисс, Вы с готовностью на него идете, даже готовы поступиться собственными амбициями.
9-10
Эти баллы Вы можете себе поставить, если считаете себя Мастером ведения групповых дискуссий. Вы блестяще работаете с информацией других, легко делаете обобщения, подчеркиваете суть высказываний. Вы всегда доступно формулируете собственные мысли, работаете «переводчиком с русского на русский», когда другие не могут понять друг друга. Умеете примирять противоречивые суждения, аргументировано готовить компромисс.
1.2. Культура межличностной коммуникации
Данный показатель отражает качество Вашего общения с другими людьми (клиентами, партнерами, сослуживцами). Чтобы оценить данный показатель по 10-балльной шкале, Вам необходимо честно и объективно ответить на следующие вопросы:
-         Всегда ли Вы корректны, деликатны в общении?
-         Не допускаете ли Вы «вольных высказываний», грубости, бестактности по отношению к другим?
-         Всегда ли Вы внимательны к мыслям и чувствам, состоянию другого?
-         Всегда ли Ваша речь, одежда, поведение адекватны ситуации и ожиданиям партнера по общению?
-         Бывает ли так, что Вы сознательно или неосознанно применяете манипуляцию по отношению к членам своей команды (провоцируете чувство вины, стыда, деструктивные переживания, а после используете это в собственных целях)?
-         Всегда ли Вы корректно и этично распоряжаетесь чужой личной информацией, сообщенной вам «по секрету»? (имеется в виду, что Вы не обсуждаете личную информацию, доверенную Вам с третьими лицами)
Балл
Критерии
1-2
Эти баллы Вы можете поставить себе, если считаете, что за истекший период регулярно проявляли себя как человек грубый, бестактный, некорректный и неэтичный.
3-4
Эти баллы Вы можете поставить себе, если считаете что качество межличностного взаимодействия у Вас находится еще на достаточно низком уровне. Нередко Вы бываете грубы, бестактны. Часто используете давление, манипуляцию. Не бережете доверенную Вам личную информацию. Часто используете «вольные высказывания», ставите коллег и других людей в неудобное положение.
5-6
Эти баллы Вы можете поставить себе, если считаете, что Ваше качество межличностной коммуникации находится на среднем уровне. Бывает, что Вы допускаете грубость, некорректность, бестактность. Однако «задним умом» понимаете это, переживаете, и даете себе слово «следить за собой».
7-8
Эти баллы Вы можете поставить себе, если уверены, что за истекший период качество Вашей межличностной коммуникации стало довольно высоким. Вы всегда были корректны, деликатны в общении. Вы не допускали «вольных высказываний», грубости, бестактности по отношению к другим. Вы всегда были внимательны к мыслям и чувствам, состоянию другого. Ваша речь, одежда, поведение всегда были адекватны ситуации и ожиданиям партнера по общению. Вы старались бережно и этично распоряжаться чужой личной информацией.
9-10
Эти баллы Вы можете поставить себе, если считаете себя Мастером общения, высококультурным, деликатным, тактичным человеком; тонко чувствующим другого.
1.3.           Умение строить «конструктивный конфликт»
«Конструктивный конфликт» – это противостояние мнений, суждений, идей, при котором каждый его участник имеет цель аргументировано и спокойно отстоять свою точку зрения, не задевая чувств и не унижая оппонента. В команде единомышленников каждый имеет право на собственное мнение. Истина рождается в споре, участники которого не стремятся добиться поражения партнера. В контексте «конструктивного конфликта» каждый имеет возможность совершенствовать искусство аргументации своей позиции, проявляя смелость, ответственность и понимание конечного результата. Главное отличие «конструктивного конфликта» – акцент на разностороннее исследование проблемы на фоне отсутствия личных обид.
Высокий уровень коммуникативной компетентности предполагает, что сотрудник владеет искусством поведения в условиях «конструктивного конфликта». Фактически «конструктивный конфликт» складывается к ходе острой групповой дискуссии, когда сталкиваются мнения, подходы, идеи, сценарии реализации задуманного.
Поведение в условиях «конструктивного конфликта» – это, прежде всего, знание техник и умение ими пользоваться. Именно поэтому многие команды специально проходят тренинг коммуникативной компетентности.
Для того чтобы оценить собственное умение строить «конструктивный конфликт», Вам необходимо честно и объективно ответить на следующие вопросы:
-         Умеете ли Вы внимательно слушать партнера и использовать техники активного слушания (парафраз, повторение, перефразирование, интерпретация слов партнера)?
-         В какой степени Вы владеете техниками снятия напряжения? (подчеркивание общности с партнером; вербализация эмоционального состояния; проявление интереса к проблемам партнера и др.)
-         Умеете ли Вы подбирать и формулировать аргументы, отражающие Вашу позицию?
-         Умеете ли грамотно, конструктивно и эффективно строить контраргументацию?
-         Умеете ли Вы находить общее в своей позиции и суждениях, идеях, предложениях своих коллег?
-         Владеете ли Вы техниками эффективного общения, противостояния манипулированию и цивилизованного влияния?
Балл
Критерии
1-2
Вы можете поставить себе эти баллы, если считаете, что не имеете представления и не владеете техниками «конструктивного конфликта».
3-4
Вы можете поставить себе эти баллы, если считаете, что плохо владеете искусством «конструктивного конфликта». Вы знаете, но не используете техники активного слушания (вербализации), техники снятия напряжения, техники контраргументации и пр. Вы довольно сумбурно строите собственную систему аргументации, а подбирать контраргументы для Вас чрезвычайно сложно. Часто столкновение мнений Вы воспринимаете как личную обиду, Вас переполняют эмоции, которые мешают конструктивно работать с информацией. Вы считаете, что Вам необходимо длительное упражнение в техниках эффективного общения.
5-6
Вы можете поставить себе эти баллы, если считаете, что делаете успехи в овладении техниками «конструктивного конфликта». Вы пробуете включать в общение техники активного слушания, снятия напряжения. Когда готовитесь к дискуссии, продумываете систему аргументации собственной позиции, с учетом восприятия и ожиданий Ваших коллег. Вам еще непросто находить контраргументы, Вы не всегда успеваете быстро отреагировать контраргументом на аргументы партнера. Вы считаете, что Вам нелегко быстро искать общее в разных позициях. Вы активно тренируете себя, совершенствуете свое владение техниками эффективного общения.
7-8
Вы можете поставить себе эти баллы, если считаете себя довольно успешным в условиях «конструктивного конфликта». Вы владеете и успешно применяете техники вербализации, снятия напряжения, аргументации, контраргументации, противостояния манипулированию. Вы успешны в искусстве переговоров, умеете убеждать, оказывая цивилизованное влияние. Однако бывает, что Вы недовольны собой, считая, что можно было провести дискуссию или переговоры более эффективно.
9-10
Вы можете поставить себе эти баллы, если считаете себя Мастеров «конструктивного конфликта», переговоров, цивилизованного влияния. Вы неизменно техничны и адекватны ситуации. Вас уважают, слушают, соглашаются. При этом, Вы умеете подчеркнуть значимость позиции, предложения, суждения другого, оказать ему эмоциональную и информационную поддержку.
2. Уровень профессионализма
Данная шкала отражает уровень профессиональной компетентности: насколько сотрудник владеет предметом основной деятельности, умеет ли он грамотно спланировать свою работу и привлечь необходимые для выполнения ресурсы, насколько высока его работоспособность.
2.1. Профессиональное знание предмета основной деятельности
В каждой профессии существует негласные эталоны знания предмета. Насколько Вы приближаетесь к этому эталону в знаниях предмета основной деятельности, Вам предстоит оценить по 10-балльной шкале. Прежде чем выставить себе определенный балл, честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
-         Насколько хорошо Вы владеете предметом своей деятельности?
-         Все ли профессиональные требования Вы выполняете?
-         Стремитесь ли Вы постоянно пополнять профессиональные знания, повышать свою квалификацию?
-         Насколько терпимо Вы относитесь к «профессиональной конкуренции»? Легко ли Вам признать победы, заслуги, удачи сослуживца?
-         Есть ли у Вас свой уникальный и продуктивный стиль работы?
Балл
Критерии
1-2
Эти баллы Вы можете поставить, если Вы «новичок» в профессии и уровень профессиональных знаний у Вас крайне низкий. Вам предстоит немало времени потратить на изучение предмета основной деятельности.
3-4
Эти баллы Вы можете поставить, если считаете, что уровень профессиональных знаний у Вас низкий. Возможно Вы только делаете первые шаги в профессии и остро ощущаете нехватку знаний.
5-6
Эти баллы соответствуют среднему уровню профессиональных знаний. Быть может, у Вас есть большой профессиональный опыт, но Вы незнакомы с новейшими разработками и направлениями, поэтому ощущаете себя неуютно. Или Вы работаете в профессии не так давно, но уже имеете успехи и видите перспективу профессионального роста, ощущаете нехватку определенных знаний.
7-8
Эти баллы соответствуют высокому уровню профессиональных знаний. Вы можете  поставить эти баллы, если считаете, что Вы хорошо владеете предметом основной деятельности, постоянно стремитесь повышать свою квалификацию, и, вместе с тем, являетесь наставником, консультантом для других. Вы всегда подмечаете успехи своих коллег, стараетесь перенимать и делиться опытом.
9-10
Эти баллы соответствуют высочайшему уровню владения предметом, когда у Вас настолько много знаний и профессиональных идей, что Вы постоянно делитесь ими. Возможно, Вы ведете активную консалтинговую, преподавательскую деятельность, готовите методическую литературу по предмету Вашей основной деятельности.
2.2. Умение спланировать собственную деятельность
Данный показатель отражает Ваши способности к планированию собственной деятельности; умение работать с информацией, необходимой для продуктивной деятельности; умение привлекать для выполнения работы необходимые ресурсы; степень самостоятельности в определении технологии исполнения работы.
Чтобы оценить данное качество по 10-балльной шкале, постарайтесь честно и объективно ответить на следующие вопросы:
-         Насколько хорошо Вы умеете планировать собственную деятельность и выполнять запланированное?
-         Вы способны сами определить необходимый состав работ, или Вам требуется помощь, чтобы ответить на вопрос: «Что мне делать?»?
-         Умеете ли Вы привлекать необходимую для выполнения работы информацию, или Вам требуется в этом помощь?
-         Умеете ли Вы привлекать необходимые для выполнения работы ресурсы (материальные, человеческие, информационные)?
-         Не отвлекаетесь ли Вы на посторонние дела во время работы?
Балл
Критерии
1-2
Эти баллы отражают крайне низкий уровень Вашей организованности при выполнении работы. Вам сложно самостоятельно спланировать свою деятельность, Вы не знаете какие ресурсы необходимо привлечь для выполнения работы. Вам постоянно требуется помощь. Вы часто отвлекаетесь от выполняемой работы на посторонние дела.
3-4
Эти баллы соответствуют низкому уровню Вашей организованности. Вы стараетесь спланировать свою деятельность, но планы в большинстве случает оказываются нереальными, или Вы их, в большей части, не выполняете. Вам довольно сложно привлекать необходимые для работы, Вы часто обращаетесь за помощью. Вы довольно часто отвлекаетесь во время работы на посторонние дела.
5-6
Эти баллы соответствуют среднему уровню Вашей организованности. Вы планируете свою деятельность, но не учитываете все факторы, помехи, события, в результате чего, Вам удается выполнить лишь некоторую часть запланированного. Не исключено, Вы берете на себя больше, чем можете выполнить, неверно оценив собственные возможности. Иногда Вам требуется помощь, однако Вы предпочитаете справляться со своими трудностями самостоятельно. Нередко во время работы Вы отвлекаетесь на посторонние, или незапланированные дела.
7-8
Эти баллы соответствуют высокому уровню Вашей организованности. Вы умеете грамотно спланировать свою деятельность, стараетесь придерживаться запланированного графика (за исключением непредвиденных, или форс-мажорных обстоятельств). Умеете привлекать необходимые ресурсы, работать с информацией. К Вам нередко обращаются за помощью в планировании и организации работы члены Вашей команды. Вы стараетесь во время работы не отвлекаться на посторонние дела, если они не являются следствием непредвиденных обстоятельств, или не дополняют основную деятельность.
9-10
Эти баллы соответствуют высочайшему уровню организованности. Вы всегда предусмотрительны, у Вас все спланировано, Вы всегда знаете откуда и какие привлечь ресурсы, Вы являетесь наставником других в сфере организации профессиональной деятельности.
2.3. Результативность
Данный показатель отражает Вашу способность к продуктивной, результативной деятельности. Чтобы оценить собственную профессиональную результативность, честно и объективно ответьте себе на следующие вопросы:
-         Всегда ли Вам удается довести начатое дело до конца?
-         Вы способны работать до 10-12 часов в день?
-         Всегда ли Вы ясно представляете себе результат, когда беретесь за дело?
-         Всегда ли форма представления Вами результата соответствует профессиональным требованиям?
-         Часто ли Вам требуются паузы, перерывы в работе (перекуры, чаепитие, общение)?
-         Есть ли у Вас привычка подводить «итоги дня», мысленно просматривать все, что Вы сделали за день, и оценивать собственную результативность за день?
Балл
Критерии
1-2
Крайне низкий уровень профессиональной результативности. Вам требуются частые перерывы в работе; когда Вы беретесь за дело, то не думаете о результате (хотя бы промежуточном). Вам сложно удерживать уровень работоспособности на должном уровне.
3-4
Низкий уровень результативности. Часто Вы не доводите до конца начатые дела, или получаете результаты, не в полной мере соответствующие профессиональным требованиям. Вы часто делаете неоправданные перерывы в работе.
5-6
Средний уровень профессиональной результативности. Вы стараетесь доводить начатые дела до конца, но нередко в этот процесс вмешивается «нечто», мешающее Вам. Вы серьезно задумываетесь над собственной профессиональной результативностью, ищите пути для ее повышения.
7-8
Высокий уровень профессиональной результативности. Вы умеете доводить дела до конца. Вы работоспособны и продуктивны. Подводя итоги дня, Вы нередко остаетесь довольны собственной результативностью, тем не менее постоянно ищите пути для ее повышения.
9-10
Высочайший уровень профессиональной продуктивности и результативности. вы всегда достигаете поставленных задач.
3. Уровень ответственности
Данный показатель отражает степень ответственности перед руководителем, работой и корпоративными ценностями.
3.1. Уровень исполнительской ответственности
Оценивая собственный уровень исполнительской ответственности, честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
-         Всегда ли Вы ответственно выполняете порученные Вам дела, соблюдая сроки и обязательства?
-         Вы стараетесь заранее предусмотреть всевозможные помехи и предупредить их, чтобы в срок реализовать порученное?
-         Вы стараетесь не откладывать порученные Вам дела «в долгий ящик»?
Балл
Критерии
1-2
Крайне низкий уровень исполнительской ответственности. Если Вы регулярно «срываете сроки», «проваливаете дела», можете поставить себе эти баллы.
3-4
Низкий уровень исполнительской ответственности. Нередко Вы срываете задания, не предусмотрев помеховых факторов, полагаетесь на «русское авось», в неудачах Вы нередко вините других, обстоятельства, но не себя.
5-6
Средний уровень исполнительской ответственности. Вы довольно ответственны, но нередко бывают и «провалы» по Вашей вине. Но Вы осознаете собственную недоработку, определенную безответственность, и стремитесь над этим работать.
7-8
Высокий уровень исполнительской ответственности. Вы стараетесь сделать все возможное, чтобы выполнить порученное. Нередко в ущерб собственному свободному времени. Вы склонны не откладывать порученные дела «на потом», а включать их в собственный план и делать по мере возможности. Вы исполнительны и порядочны.
9-10
Высочайший уровень исполнительской дисциплины.
3.2. Уровень ответственности по отношению к корпоративным  ценностям
Для того чтобы оценить собственный уровень ответственности по отношению к корпоративным ценностям, ответьте честно и объективно на следующие вопросы:
-         Вы поддерживаете, верите, следуете корпоративным ценностям?
-         Бывает ли так, что Вы сознательно уклоняетесь от следования корпоративным ценностям?
-         Возникает ли у Вас несогласие с корпоративными ценностями?
Балл
Критерии
1-2
Крайне низкий уровень ответственности по отношению к ценностям. Вы можете поставить себе эти баллы если внутри себя и в стиле поведения игнорируете принятые ценности.
3-4
Низкий уровень ответственности по отношению к ценностям. Вы можете поставить себе эти баллы, если ощущаете внутреннее несогласие с корпоративными ценностями; ловите себя на стремлении нарушить, или игнорировать ценности; систематически нарушаете корпоративные заповеди.
5-6
Средний уровень ответственности по отношению к корпоративным ценностям. Вы можете поставить себе эти баллы, если нередко осознанно или неосознанно нарушаете корпоративные законы, ценности; или относитесь к ним с определенной долей скепсиса, или формально.
7-8
Высокий уровень ответственности по отношению к корпоративным ценностям. Вы всегда стараетесь следовать корпоративным ценностям, и переживаете, болезненно воспринимаете, если кто-то из членов Вашего коллектива игнорирует или искажает их.
9-10
Высочайший уровень ответственности по отношению к корпоративным ценностям. Корпоративные ценности стали для Вас «кодексом чести», следование им

google.com bobrdobr.ru del.icio.us technorati.com linkstore.ru news2.ru rumarkz.ru memori.ru moemesto.ru

Добавить комментарий