байка для тренинга «умей сказать нет»

Диапазон применения байки: мотивация, принятие решения,
коммуникация, обучение, конформизм, влияние и взаимодействие,
понимание различного мировоззрения людей, разрешение проблемы,
забота о клиенте.

Комментарий. История, сама по себе поучительная, показывает, что нужно уметь неколебимо сказать «нет», не взирая ни на какие
уговоры, упрашивания, давление «на жалость», не взирая ни на что!
Но она позволяет сделать и еще некоторые дополнительные выводы:
никакой опыт, никакая уверенность в себе не могут гарантировать
успешный выход из такой экстремальной ситуации. Если бы в ней
оказался начинающий преподаватель, тренер, не имеющий достаточного
опыта, это было бы простительно. Но до сих пор не могу смириться
с тем, что в подобную ситуацию попал я сам — преподаватель
почти с 25-летним стажем, тренер, занимавшийся с сотнями групп
и добившийся в этом успеха. Это первый и, надеюсь, последний «прокол
» за многие годы, причину которого я понимаю, а поэтому рассчитываю,
что подобного впредь удастся избежать.
Причина же эта имеет два аспекта: во-первых, мне вообще трудно
отказывать людям в чем-либо (и многие этим злоупотребляют),
во-вторых, я просто потерял бдительность, что связано с профессиональной
самоуверенностью, основанной на многолетней успешной
тренерской и педагогической деятельности. Как рассуждает человек
в такой ситуации: «Да, конечно, браться за такую работу не
стоило бы, но директор так просит, так настаивает, тем более что он
прав — я и не с такими группами успешно справлялся, выкручусь
и здесь. В конце концов, чем труднее задача, тем почетнее победа (возможность
поражения даже не рассматривается). Да и были у меня
подобные случаи, а все прошло великолепно». Но легкомыслие должно
быть наказано, что и произошло тогда.
назад говорил мне отец, проработавший под землей, на шахте около
двух десятков лет: «Чаще всего попадают в шахте в аварии, под обвалы
совсем молодые и очень старые опытные шахтеры; первые — потому
что не имеют опыта и не знают еще, откуда им может под землей,
в лаве грозить опасность; вторые — потому что им уже море но колено:
они не обращают внимания на треск стоек, струйки породы, ездят на
транспортере, запрыгивают па ходу в вагонетку, выходят из клети до
ее остановки, а результат пренебрежения существующими правилами, рано или поздно, оказывается плачевным». Что можно добавить?
Еще раз убеждаюсь, что нужно прислушиваться к советам родителей!

Примерно год назад ко мне обратился директор одной из петербургских фирм,
занимающихся недвижимостью, с предложением провести тренинг для его сотрудников.
Предыдущий опыт сотрудничества, когда фирма еще не имела офиса рядом с пл. Восстания, а ограничивалась в основном работой в пригороде Санкт-
Петербурга, был позитивным, поэтому я дал согласие, и мы встретились, чтобы
обсудить программу и детали тренинга.
Обсуждая подготовленную программу, директор постоянно добавлял новые темы
и вопросы, которые ему хотелось бы включить в нее. В ответ на возражения, что
невозможно в ходе одного двухдневного тренинга охватить все вопросы, касающиеся
продаж, организации времени, планирования деятельности и т. п., он настойчиво
просил, пусть в общем виде, но обязательно затронуть все предложенные
им вопросы.
Другой неожиданностью стало сообщение о том, что численность учебной группы
будет 30 человек. Здесь я однозначно заявил директору, что фактически это
три группы. Пусть даже 4-5 человек не придут на занятия по каким-либо причинам,
получается минимум две, но никак не одна учебная группа. В ультимативной
форме директор настаивал, чтобы обучать всех сразу, мотивируя это началом периода
отпусков и невозможностью впоследствии отвлечь сотрудников от работы.
Сошлись на том, что я проведу не тренинг, а семинар с элементами активного обучения.
Но и на этом сюрпризы не закончились...
Семинар мне предложили провести в выходные дни (суббота-воскресенье), хотя
90% сотрудников проживают в пригороде Санкт-Петербурга, был май — самая
дачная пора. Поскольку и генеральный директор, и его заместитель уезжали на
две недели из города, было сказано, что организацией обучения поручено заниматься
офис-менеджеру Жанне. Я специально оговорил то обстоятельство, что
слишком много негативных факторов одновременно переплелись в этом проекте,
еще раз предпринял попытку отказаться от выполнения предложенной работы,
которая стала невыгодной и в коммерческом отношении. Но генеральный директор
был очень настойчив, подчеркивая, насколько важно организовать обучение
сейчас и именно в выбранном варианте, поскольку других возможностей нет.
Он взывал к моим человеческим и профессиональным качествам, говорил, что я
не могу подвести их фирму, поскольку они не смогут найти другого исполнителя
в такой короткий срок; грубо льстил, утверждая, что, несмотря на все трудности,
я, конечно же, справлюсь с ними и смогу решить проблемы.
Окончательно мои сомнения должно было развеять обещание генерального директора
лично настроить персонал на занятия, а также заявление о том, что сотрудники
высокомотивированы на получение знаний, стремятся к совершенствованию
деятельности и чуть ли не сами настаивали на проведении подобных
занятий. На этом и расстались.
До начала семинара оставалось несколько дней, я связался с офис-менеджером
Жанной, попросил выслать установочные данные на участников и тут впервые
услышал от нее предложение, не провести ли занятие в укороченном варианте за
полтора дня, а то и за один. Первое желание, которое возникло, дать отбой и
вообще не браться за работу, но руководство уже отсутствовало, поэтому было
некорректно принимать такое решение в одностороннем порядке. Надо сказать,
что обещанный список от нее я так и не получил.
Наступил первый день занятий. С большим опозданием (минут на 30) в офисе собралось
24 человека из предполагавшихся 30. Расфуфыренная Жанна бегала по
офису, изображая сверхактивность, помещение к семинару оказалось неподготовленным:
в зале не было стульев, доски и пр., как не оказалось и списка участников.
Пришлось самому организовывать слушателей и готовить помещение (вот
тут бы и остановиться, но нет — жалко было людей, которые приехали из пригорода
в субботу).
Перед началом работы обратил внимание, что вокруг Жанны сконцентрировалась
«придворная» группа, «играющая» королеву. Оттуда раздавались реплики, вроде
таких: «Да мы здесь в общем-то все профессионалы и все знаем», «Нас в принципе
учить не нужно, пусть молодежь учится», «Кто это придумал в выходные заниматься,
когда такая погода хорошая», «Мы за один день все пройдем», «Давайте
завершим занятие часа в четыре». Стало понятно, что никакого настроя на обучение
нет, соответствующая мотивация отсутствует, предварительной работы с персоналом
руководители фирмы не провели. (Жанна же, судя по всему, рассматривала
эти занятия как бенефис, возможность показать себя с лучшей стороны: она лидер,
она самая умная, она красавица, выбрав и соответствующий стиль в одежде,
который абсолютно не вписывался в ситуацию семинара). Можно было, конечно,
поработать на нее. В таком случае занятия прошли бы нормально, но сформулированная
руководством задача была бы не выполнена, а поставленная цель — не
достигнута.
Занятия начались с анализа структуры деятельности, обсуждения целеполагания,
мотивации, лидерских качеств и командной работы. Первое же диагностическое
упражнение показало низкийуровеньуправленческихумений и навыков менеджеров
фирмы, и прежде всего Жанны. В то же время выделились несколько человек,
выявивших способность решать поставленные задачи и анализировать
ход решения и полученные результаты, а также аморфная масса из числа сотрудников,
просто «отбывающих номер». И все же процесс пошел. Но как только был
сделан перерыв, ко мне подошел, оглядываясь по сторонам, один из участников
и сказал, что Жанна собрала свой «актив» в кабинете и обсуждает сними вопрос,
как прекратить занятия.
Завершился перерыв,участники семинара заняли свои места. Жанна «с места
в карьер» сделала заявление от имени всей группы: «Мы считаем, что на этом занятия
нужно закончить. Нам нужно было совсем не это. И вообще нам сказали,
что у нас будут игры, и не два дня, а один. Я уполномочена принимать все решения
и не считаю нужным продолжать занятия». Встречный вопрос о том, представляет
ли это заявление мнение всей группы, повис в воздухе (когда все закончилось,
по меньшей мере треть участников подошли ко мне с извинениями и заявлениями,
что они не рискуют противостоять Жанне, которая играет в фирме роль «серого
кардинала»,хотя они были бы заинтересованы в продолжении семинара). Необходимо
было принимать окончательное решение, и оно пришло практически
мгновенно: семинар был прекращен.

Мораль. Есть очевидные ситуации, в которых нужно жестко и однозначно
говорить «нет». Перечень факторов, причин, условий, их характеризующих, сложился на протяжении длительного времени
и основан на практическом опыте, он гарантирует негативные последствия
в случае уступок и соглашательской позиции. Данная закономерность
проявляется не только в обучении, но и в самых различных
жизненных ситуациях, как делового, так и личного характера.

google.com bobrdobr.ru del.icio.us technorati.com linkstore.ru news2.ru rumarkz.ru memori.ru moemesto.ru

Добавить комментарий